Куда делся драйв из наших офисов?

Куда делся драйв из наших офисов?

 e-xecut-3

Статья размещена на сайте международного сообщества менеджеров Executive 29.07.2010. Читать оригинал статьи

Я смотрю на наши офисы – офисы большинства нынешних компаний. Я слушаю рассказы знакомых о том, что происходит в офисах у них, и не могу понять: что же случилось? Что незаметно для нас так сильно изменилось за последние несколько лет? Почему в офисах вдруг стало скучно и не интересно? Почему большая часть людей как-то незаметно стала серой массой, ничего не желающей, мало знающей, ни к чему не стремящейся, кроме, разве что, денег? Куда незаметно для нас исчезли те офисы, в которых мы работали – так и хочется сказать «имели счастье работать» - кажется, еще совсем недавно. Куда делись те люди, которые заряжали энергией, на которых хотелось равняться, для которых хотелось работать, из-за которых хотелось непрерывно становиться лучше и лучше?

Очень хорошо помню офис, в котором мы работали десять лет назад. Конечно, первая «серьезная» фул-тайм работа, солидная финансовая компания, я уже какой-ни-какой, начальник, все еще относительно ново и безумно интересно.
Это было начало двухтысячных, и компании еще только начинали становиться серьезными и солидными после лихих девяностых, когда любой бизнес был либо бандитским, либо чем-то из серии лотереи, в которую вдруг повезло.
Многие компании, сейчас считающиеся лидерами отраслей, только зарождались, только становились компаниями, а не горсткой единомышленников, собравшихся, чтобы воплотить какой-нибудь безумный проект, потому что уж очень хочется.

Вспоминаю, с каким настроением мы тогда шли в офис. Это было желание работать, желание сделать что-то, что заметят и оценят, это было то, что называют модным нынче словом «драйв», было ощущение, что мы хотим свернуть горы и сможем абсолютно все, потому что у нас есть желание, команда единомышленников и руководство, которое ценит наш пыл и энергию, и одной харизмой которого можно сдвинуть любые горы.

Это было начало двухтысячных, и в компаниях, где сейчас работает по тысяче человек, тогда было человек 50-70, бизнес только начинал становиться бизнесом, у всех еще оставалось ощущение какой-то безбашенной свободы, ощущение, что если очень захотеть, и если немного повезет, в одну секунду можно сделать почти все.

Это было начало двухтысячных, и после работы мы чуть ли не каждый вечер что-то отмечали прямо в офисе: все, от секретарей до генерального директора, от восемнадцати до сорокалетних пили водку, многие курили траву, даже не закрывая двери кабинетов, потом все дружно шли в ближайший бар или клуб, пили, танцевали и совершали более или менее удачные попытки устроить личную жизнь в ближайшем месте, где «никто не видит» чуть ли не до утра. Я не говорю, что это хорошо. Более того, сейчас это выглядит довольно дико. Сейчас все поголовно, даже те, кто чуть ли не только из школы, держаться весьма себе серьезно и ничего лишнего не позволяют. И, пожалуй, это правильно.
Но что бы там ни происходило ночью, утром мы приходили в офис – приходили с желанием сделать что-то, с драйвом, с ощущением, что обязательно свернем горы.

Тогда мы, действительно, чувствовали себя командой. Не говорили об этом, чтобы понравится отделу кадров, не писали в корпоративных газетах, а именно чувствовали.
Тогда у каждого из нас было столько рабочих планов, столько идей и столько энергии воплощать их в жизнь, что компании росли не по дням, а по часам. И это не красивые слова. Сайт, например, той самой финансовой компании за каких-то полгода усилиями нашего отдела превратился из обычного корпоративного сайта в самый посещаемый ресурс фондового рынка. И это было, действительно, круто. Но тогда нам даже в голову придти не могло, что мы сделали что-то из ряда вон: мы просто работали, мы хотели развиваться, мы «делали вещи», мы смотрели на свое начальство и понимали, что нам есть куда расти, и росли – вместе с нашими компаниями.

С тех пор прошло, кажется, не так уж много лет. Ну что такое какие-то десять для корпоративной истории? Но за эти десять изменилось все. Изменилось так плавно, что мы даже не заметили, но изменилось кардинально. И, к сожалению, не в лучшую сторону.

И вот уже все рассказы об офисах всех моих знакомых звучат, как грустные сказки про скучные кабинеты, заселенные неинтересными людьми, с которыми нельзя поговорить ни о развитии бизнеса, ни о культурных событиях, ни об их личных убеждениях, мечтах, планах – просто потому, что как таковых убеждений и планов у них, похоже, нет.
Они не стремятся сделать что-то из ряда вон, не стремятся вывести свои компании на новый уровень, не стремятся развиться, получить новые знания, создать новые проекты. Они вообще ни к чему не стремятся. Предел мечтаний большинства из них – спокойно сидеть на своем месте, получать зарплату, как можно меньше делать, и чтобы никто не трогал.

Что же случилось с этими людьми? Куда делись те люди, с кем мы работали десять лет назад? Как дошли мы до жизни такой?

А ответ то прост. Очень прост. И он не имеет никакого отношения к поначалу напрашивающемуся: «Э-эх, не та нынче молодежь пошла».
Нет, дело не в них – не в тех, кто сейчас приходит на должности линейных менеджеров. Дело в тех, кто сейчас ими управляет. В том, какими стали за десять лет эти люди.
А люди эти устали. Во многом в жизни разочаровались, порастеряли часть своей харизмы, зато приобрели в процессе перипетий при построении и развитии собственного бизнеса большую или меньшую паранойю, да подутратили веру в людей, узнали многие «границы и препоны» и позабыли окончательно свой пыл прежних лет.

И вот, теперь эти люди несут свое новое отношение к жизни в массы. А рыба то по-пренему имеет обыкновение тухнуть с головы – массы быстро их настроением проникаются, и там, где должны были быть энергичными и распираемыми энтузиазмом, становятся апатичными, ни во что не верящими и понимающими, что, сколько бы они головой в какие стены ни бились, стены не пробьешь.

Собственники и директора слишком многое видели и, как результат, перестали верить в людей и уважать их. А люди – уже другие, новые, ни в чем не повинные – чувствуют это, отсюда и такое «рвение» работать, делать вещи и двигать горы..

И сколько не пытаемся мы – те, кто еще очень хорошо помнит, как интресно может быть в офисах, и как это «интересно» повышает продуктивность – объяснять топам, что людей нужно уважать и мотивировать, толку от этого ноль.

Вот я, например, взываю к генеральному директору: «Ну зачем требовать от продавца приходить ровно в 9:00, если он не умеет не опаздывать, но зарабатывает для компании миллионы? Да пусть хоть к двеннадцати приходит, и сидит целый день в потолок смотрит, лишь бы продажи были высокие. Какая нам то разница, может, у него волшебная палочкая какая есть. Нам же главное – результаты его продаж!». И что я слышу в ответ? «Нет, ни в коем случае! Если им разрешить приходить не вовремя, они вообще работать не будут!». Ну, естественно, не будут – они же на процентах сидят, зачем им работать то?!

А на каждом собрании мы слышим от руководства, что у нас в компании все плохо. Ну, да, вот у этого отдела продажи высокие, вот эти перевыполнили план, но, в целом, все ужасно просто. А где это самое ужасно то? Судя по всему, только в головах у топ-менеджмента. Но почему они никак не поймут, что продавцы очень амбиционы, что публичная похвала для них «стОит» ничуть не меньше премий и процентов, и что после подобных «мотивирующих» речей веры в компанию, в продукт и в себя у них остается все меньше и меньше?

Я искренне надеюсь, что у вас в офисе не так. Что руководство понимает, что такое мотивация, уважает в каждом сотруднике человека и заражает всех собственным энтузиазмом. Я искренне верю, что должны еще быть такие офисы и, более того, надеюсь, что вот еще немного, и менеджмент наших компаний поймет свои ошибки, и офисы снова станут местом, куда хочется идти и где хочется расти и развиваться. Но пока очень уж характерной, к сожалению, выглядит фраза, сказанная моей подруге – PR-менеджеру крупного банка начальнцей из центрального офиса в ответ на совершенно безобидное предложение по проведению конкурса среди сотрудников к празднику: «Я бы советовала воздержаться от этого шага: это может быть расценено как наша инициатива!».

Да, инициатива у нас, по-прежнему, наказуема, и все сотрудники, к сожалению, успели это слишком хорошо усвоить.

Назад

+7 (926) 324 5226

nat.avrina@gmail.com

Наталья Аврина © 2010